Показатель выручка на одного работника

Выручка и прибыль на сотрудника… и производительность труда

Показатель выручка на одного работника

Когда-то я на сайте Смартсорсинг.ру писал, что в сервисном ИТ-бизнесе выручка на сотрудника должны быть не менее 100 тыс. руб. в месяц, а стоимость человеко-часа для клиентов не менее 1200 руб. Эти цифры позволят любой микро и малой компании платить рыночные ЗП, получать прибыль и развиваться.

На текущий момент времени (июнь 2015 г.), когда экономика находится в состоянии упадка, эти цифры по прежнему важны, но куда более существенным становится производительность труда.

Я поднял свою старую таблицу с расчетом рентабельности и прибыли на сотрудника, и немного ее переработав, решил посмотреть, можно ли не повышая стоимость услуг (на падающем рынке), сохранить выручку и прибыль компании?

Оказывается можно. И можно даже увеличить. Для этого нужно заниматься систематическим повышением эффективности и производительности труда. Труда ваших сотрудников.

***

В статье ниже есть ссылка на файлик, который позволяет планировать расходную часть, рентабельность и прибыль собственника, вычислять стоимость услуг (человеко-часа) и объем необходимых продаж.

Файлик подходит для любых сервисных ИТ-компаний — аутсорсеров и разработчиков заказного ПО, веб-студий и даже дигатал-агентств. Для продуктовых ИТ-стартапов тоже подходит, если с умом пользоваться.

Поскольку в микро и малых ИТ-компаниях и ИТ-стартапах всегда работают директорами основатели и собственники, я опишу свой подход к рассчету рентабельности и повышению производительности с позиции собственника бизнеса.

В сервисном ИТ-бизнесе, буть то аутсорсер техобслуживания или разработчик заказного ПО, веб-студия или дигитал-агентство, вся выручка от услуг по сути своей — это валовая прибыль (маржинальная) компании.

Любой продуктовый ИТ-стартап, который запускает сервис или приложение, тоже должен понимать, сколько расходов ему предстоит и сколько прибыли надо заработать.

Сколько должен зарабатывать собственник такого бизнеса в виде прибыли?

Если перевести понятие «прибыль собственника», которым оперирует Уоренн Баффет (самый успешный инвестор в мире) на реалии российского микро и малого бизнеса, то собственник сервисной ИТ-компании должен получать в виде чистых дивидендов не менее 15% от выручки компании.

Это не его зарплата, как директора собственной компании, а именно дивиденды. Он может их выплачивать себе ежемесячно или раз в год. Но если этого не происходит вовсе, или сумма меньше 15% от выручки, то собственник — теряете свой акционерный капитал. Смыла в таком бизнесе нет.

Поэтому я модернизировал свой расчет таким образом, чтобы вводя исходные параметры, можно было посчитать выручку и прибыль на сотрудника, и посмотреть, с помощью какой стоимости услуг и производительности труда можно достичь необходимых дивидендов и хорошей рентабельности услуг.

Исходные параметры в сервисном ИТ-бизнесе, это ваши ежемесячные затраты на производство услуг. И наиболее существенны из них — это ЗП ваших сотрудников.

Ничто так не влияет на итоговую прибыль ИТ-компании, как затраты на оплату труда. Это кстати в любом бизнесе так, а не только в ИТ.

Я взял за онову расчета чистую среднюю по компании ЗП, которая должна соотвествововать рыночной. Ну или быть чуть выше нее.

Сегодняшние реалии рынка труда в ИТ-отрасли говорят, что средняя чистая ЗП по компании должна быть не менее 45000 руб. в месяц для Москвы и Питера. Для регионов наверняка можно оперировать цифрами поменьше, но не сильно. В разработке заказного ПО эта цифра должна быть не менее 60 тыс. руб.

В эту среднюю ЗП входят все сотрудники. От директора компании, до девушки на телефоне, если вы такую себе еще можете позволить.

Далее к это зарплате прибавляются все необходимые налоги и все типовые для ИТ-компании расходы в расчете на одного сотрудника. После этого, с помощью обычной математики достаточно просто рассчитать, какой должны быть выручка, чтобы после уплаты налога на прибыль и налога на дивиденды, собственник получил не менее 15% от выручки компании на свой личный счет.

Получилось, что выручка на сотрудника должна быть около 110 тыс. руб., а стоимость человеко-часа, которые мы продаем клиентам, около 1350 руб. Рентабельность услуг составила довольно неплохие 33%. При таких условиях директор собственник может рассчитывать на 16-17 тыс. руб. дивидендов с одного сотрудника ежемесячно.

А теперь внимаение. Эти цифры я рассчитал при условии, что производительность труда в сервисной ИТ-компании составляет 50%. Т.е. клиенты реально оплачивают только половину рабочего времени на одного сотрудника — 80 часов в месяц. И вот тут-то и скрывается секреное место для роста вашей прибыли и роста рентабельности бизнеса.

50% оплачиваемого времени труда специалистов — это для сервсиной компании плохая производительность. Ведь время наших сотрудников — это единственный ресурс, который мы имеем и который мы продаем в виде услуг. И если мы выставляем нашим клиентам счетов не более чем на 80 часов или не более чем на 100 тыс. руб. в месяц в пересчете на одного сотрудника, то в нашем бизнесе куча проблем:

  • у нас хреновые продажи, наши продавцы не могут загрузить ваших шустрых специалистов
  • либо у нас плохая логистика — наши специалисты теряют много времени на перемещения и переключения
  • либо у нас плохая организация труда — нет учетных систем, баз знаний, документации по клиентам
  • либо наши специалисты работают медленно и печально из-за отсутствия квалификации и навыков
  • но скорее всего все в комплексе

В реальной жизни у 95% россйиских ИТ-бизнесов все еще намного хуже. И собственники компаний годами терпят убытки или работают просто за зарплату.

С этим нужно немедленно работать.

Посмотрите в моем файле примеры для компании из 5 человек, в которых производительность труда поднимается с 50% до 75%.

Удивительным образом при увеличении исходного параметра средней чистой ЗП на одного сотрудника на 30% процентов, мы видим, что:

  • выручка на сотрудника выросла до 120 тыс. руб.
  • рентабельность услуг составляет практичеки 50%
  • прибыль собственника выросла практически до 20% от выручки
  • увеличились существенно дивиденды и нераспределенная прибыль компании
  • а стоимость человеко-часа для клиента даже чуть-чуть упала (в примере около 1000 руб.)

Не чудо ли? Выгодно нанимать более квалифицированых людей, платить таким сотрудникам больше при условии, если они будут работать более производительно! Все в выигрыше.

На самом деле я не открыл Америку. Мы в России все работаем очень плохо и низко-производительно. Мы плохо продаем, мы тратим время на неэффективную организацию труда наших людей, мы плохо обслуживаем клиентов, у нас куча лишних и плохо обученных сотрудников и т.д. и т.п.

Производительность и эффективность труда — это единственное и главное, чем сейчас должны заниматься все собственники и руководители ИТ-компаний (ну и не только ИТ конечно). Потому что их деньги и прибыль пропадают именно там.

Любая компания, которая сейчас в России занимается повышением производительности труда сотрудников (а значит и качества этого труда, потому что одно прямо вытекает из другого), по определению работает лучше конкурентов.

А значит появится больше клиентов. А значит смело можно не снижать цены для клиентов. Или даже повышать, если рыночная коньюктура позволяет. А значит появятся резервы для повышения ЗП лучшим сотрудникам.

И чисто из математики появится больше прибыли для собственника.

Пример расчета смотрите в файле по ссылке: https://goo.gl/eqInZ8

На первой закладке можно менять красные цифры. Скопируйте к себе файл, введите среднюю ЗП по вашей компании, оставьте производительность 50% и посмотрите, сколько вы должен зарабатывать, как собственник. Красные цифры, выделенные жирным шрифтом, призваны к тому, чтобы ими «играться».

О том, как можно и нужно ежедневно увеличивать продуктивность сотрудников, напишу как-нибудь в следующий раз.

***

Источник: https://spark.ru/startup/admin24/blog/9429/viruchka-i-pribil-na-sotrudnika-i-proizvoditelnost-truda

Выручка на одного сотрудника – повод обратить внимание

Показатель выручка на одного работника

Автор оригинального материала: Перри Уиггинс (Perry D. Wiggins), CPA, секретарь и заведующий финансовым отделом в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом

CFO

Производительность труда каждого сотрудника тесно связана с выручкой всей организации. Но как оценить, какую долю выручки может сгенерировать каждый из сотрудников?

Когда организации принимают решение о найме, они рассчитывают на то, что дополнительная стоимость, принесенная их будущими сотрудниками, окупит инвестиции.

Неважно, идет ли речь и создающих стоимость должностях, административных, или же вспомогательных функциях – показатель выручки в расчете на каждого сотрудника может быть очень полезным индикатором того, насколько эффективно работает ваша организация в целом.

Это и есть ключевой показатель этого месяца, который исследовала американская некоммерческая организация APQC на основе данных 20 905 респондентов, отобранных из широкого спектра различных направлений деятельности. Рассчитывается показатель как отношение общей годовой выручки компаний за период проведения опроса к общему числу сотрудников.

В соответствии с традиционным подходом к анализу, определяются верхний и нижний квартили (25%) и медиана. Самыми эффективными компаниями (верхняя четверть всей выборки) считаются те, у кого величина годовой выручки в расчете на одного сотрудника составляет $562,500. У 25% наименее эффективных это значение $188,889 или меньше, а медианное значение — $322,835.

По данным американского Национального бюро трудовой статистики, медианный сотрудник на полной ставке получает сегодня в неделю $887, или $46,124 в год.

Если добавить сюда приблизительно 30%* дополнительных привилегий в форме социального и медицинского страхования, страховки на случай безработицы, пенсионных планов, компенсационных выплат в пользу сотрудников и так далее, расходы компании на каждого сотрудника возрастают приблизительно до $60,000.

Это все равно намного меньше, чем приносимая компании выручка: медианный сотрудник, согласно данным расчетов, будет генерировать выручку раз в пять большую, чем ежегодные расходы на него или нее. Трудовые инвестиции окупят себя более чем пятикратно.

*Точнее, их доля составляет 31.7% — см “Какие привилегии ценятся американскими сотрудниками превыше всего?” (от 29.11.2018)

Конечно, разбросы в уровне зарплат и самой выручки могут быть очень большими в зависимости от отрасли и бизнес-модели. И неважно, насколько большим может потенциально быть данное отношение: задача каждого менеджера в том, чтобы обеспечить перекрывание с запасом приносимой сотрудниками выручкой расходов на них.

В то же время каждая компания должна иметь умное руководство в главе своей бизнес-модели. Взять для примера саму компанию APQL: с учетом той деятельности, которой она занимается, у нее в штате трудится значительный процент квалифицированных специалистов со специализированными дипломами.

Расходы на такого рода трудовые ресурсы высоки, поэтому ресурсы распределяются осторожно для обеспечения долгосрочного функционирования, а ключом к этому является максимизация производительности людских ресурсов, особенно в случае тех, у кого за качество профессионального диплома приходится платить особую цену.

Измерение производительности

Для этого аспекта компаниям стоит брать за ориентир специфические для их отрасли показатели выручки в расчете на сотрудника.

Тем, кто по результатам расчетов обнаружит себя в нижней половине диапазона, неплохо бы окинуть свежим взглядом административные расходы и распределение ресурсов, чтобы обеспечить правильный баланс административных функций и приносящих доход позиций. Дополнительно им следует обеспечить всех своих сотрудников инструментами по максимизации производительности.

Для оптимизации производительности и увеличения выручки организациям в первую очередь следует начать с отслеживания и измерения ключевых показателей эффективности в отношении производительности труда.

Выбор правильного KPI поможет менеджерам расставить нужные приоритеты в работе, соотнести работу каждого сотрудника с общеорганизационной стратегией, и измерять достигнутый в реализации поставленных целей прогресс.

Во многих компаниях измерение, анализ и отчетность по показателям KPI является обязанностью финансовых команд.

Выбор правильного ключевого показателя эффективности – критически важный первый шаг к успешному внедрению большинства систем управления результатами.

Сюда можно отнести и сбалансированные системы показателей, которые обычно измеряют KPI с четырех различных перспектив: финансовой, клиентской, внутренней и обучающей.

А также сюда можно отнести и системы бережливого производства (lean management), которые фокусируются на минимизации потерь и подходах качественного управления – как это учтено, например, в семи категориях американской премии Малькольма Балдриджа в области качества.

Ключевые показатели не просто помогают отследить результативность сотрудников и организации в целом, но и выявляют области для потенциального развития и отслеживают прогресс на пути к кратко- и долгосрочным целям. Внедрив эффективные системы управления результатами, и отслеживая KPI, компании вполне могут научиться получать по максимуму от рабочего времени, знаний и опыта каждого из своих сотрудников.

Другие материалы этого автора:

Источник: https://gaap.ru/articles/Vyruchka_na_odnogo_sotrudnika_povod_obratit_vnimanie/

Управление персоналом: наш ответ PricewaterhouseCoopers

Показатель выручка на одного работника

Компания PwC (PricewaterhouseCoopers) представила результаты  четвертого Ежегодного исследования эффективности системы управления персоналом (HR Benchmarking Survey 2010).

(Ссылка: http://www.pwc.com/ru/ru/press-releases/2010/HR-Benchmarking-Survey-2010.jhtml )

Как заявлено  в представленном пресс-релизе, «в рамках исследования анализируется влияние системы управления персоналом на успехи бизнеса, а также обозначаются ориентиры для ее дальнейшего совершенствования».

После знакомства с материалами данного исследования, которое (вероятно, в сокращенном виде) удалось найти на портале e-xecutive.ru,  появилось желание прокомментировать его.

(Ознакомиться с материалами исследования можно здесь: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1393927/

Объем выборки и условия исследования

Участниками исследования стали  53 российские и международные (работающие в России) компании.

Более половина из опрошенных компаний – с численностью сотрудников более 2500 человек.

40% из опрошенных компаний имеют выручку более 1 млрд. долларов.

Исследование проведено на основе данных, отражающих работу компаний в период  с 1 января по 31 декабря 2009 года.

Полученные от российских компаний-участниц исследования данные сопоставлялись:

·         с результатами опроса российских компаний, проведенного в прошлом году

·         c результатами «Отчета об эффективности персонала в странах Европы, 2010», подготовленного институтом Saratoga в 2010г. (В этом исследовании приняли участие 800 компаний из различных секторов экономики порядка 20 стран Европы.)

Идеологическая схема результатов исследования

По большому счету, результаты исследования – это рассчитанные значения определенного набора показателей. К этим показателям исследователем (компанией  PwC) даются некоторые обоснования их управленческой ценности.

В формулах, на основании которых рассчитано большинство показателей, используется так называемый «суммарный эквивалент СПС».

Из приведенных разъяснений мы сделали вывод, что «суммарный эквивалент СПС» — это, с некоторой степенью упрощения, среднесписочная численность полноценных (работающих на условиях полной занятости) сотрудников компании.

Поэтому далее вместо используемого исследователем понятия «суммарный эквивалент СПС» мы будем использовать более понятное и почти примитивное «количество сотрудников».

Ну, а теперь пройдемся по конкретным показателям, которые фигурируют в данном исследовании.

Первый показатель«Выручка на одного сотрудника».

Формула расчета, как вы понимаете, совершенно незамысловата:

«Выручка/ количество сотрудников»

 
Не знаю как вам, а нам управленческая ценность данного показателя представляется весьма сомнительной.

Нет, безусловно, этот показатель имеет право на жизнь, если мы рассчитываем его для предприятий одной отрасли. (Это будет одним из элементов бенчмаркинга.) Но как можно в один «котел» сваливать например, консалтинговую компанию, где прибавочная стоимость формируется только «головами» сотрудников, и машиностроительное предприятие, где для этого используются еще и основные средства?

Более того, даже в отношении предприятий одной отрасли использование данного показателя может оказаться некорректным. Представьте – две швейные фабрики. Первая работает по классической схеме – сама закупает материалы, сама шьет, сама продает.

А вторая работает по аутсорсинговой  схеме (схеме субконтрактации) – проще говоря, на «давальческом» сырье» исполняет чужие заказы по отшиву.

Очевидно, что выручка на одного сотрудника у первой фабрики будет выше, поскольку они продают готовые изделия, а не услуги по отшиву, как вторая фабрика. И разве это позволяет утверждать, что первая фабрика эффективнее и успешнее? Нет.

Финансовый результат  деятельности (прибыль) у этих фабрик может быть одинаковым. (Доходы у второй фабрики ниже, но и расходы ниже, поскольку нет затрат на материалы и, возможно, на сбыт.)

Что касается собственно рассчитанного исследователем значения данного показателя, то  его среднее значение для российских компаний ($191 868):

·         ненамного уступает среднему значению данного показателя для европейских компаний

·         на четверть снизилось по сравнению со значением прошлогоднего отчета

Далее. Следующий представленный в исследовании показатель – «Затраты (общие) на одного сотрудника».

Формула расчета понятна:

«Общие затраты компании/ количество сотрудников»

И в ценности этого показателя тоже позволим себе усомниться.

Во-первых, справедливой будет та же логика, которая была применена к предыдущему показателю. (Вспомним пример со швейными фабриками. У первой фабрики, очевидно, значение этого показателя будет выше. У второй – ниже. Но позволяет ли это говорить, что одна фабрика эффективнее другой??)

А, во-вторых, вообще непонятно – к чему стремиться. Надо, чтобы значение показателя было как можно больше? Или как можно меньше?

С одной стороны, вроде бы надо бороться за рост производительности труда, т.е. компания должна стремиться вести свою деятельность меньшим количеством сотрудников. Т.е. знаменатель дроби «Общие затраты компании/ количество сотрудников» должен быть как можно меньше. И тогда значение показателя должно быть как можно больше.

С другой стороны, компания должна стремиться вести свою деятельность, используя для этого минимум ресурсов, т.е. всячески сокращая свои затраты. Таким образом,  числитель данной дроби должен быть как можно меньше.  И тогда значение показателя тоже должно быть как можно меньше.

Вот те на… И к чему стремиться?

А представьте, что компания за текущий год и количество сотрудников подсократила, и уровень затрат снизила. Можно предположить, что деятельность компании стала за счет этого более эффективной. Но только, по иронии судьбы, значение показателя будет таким же, как и в прошлом году! (Ведь у нас и числитель, и знаменатель дроби соразмерно снизились!)

Источник: https://costkiller.livejournal.com/4104.html

Domprava101
Добавить комментарий